プロジェクトの優先順位はどう決める？経営者のための5つの判断軸と実践手順

「全部重要」と言われた現場では、何が起きるか

新商品の開発、営業の立て直し、業務システムの刷新。どの担当者にも、進めたい理由があります。それだけに、ひとつを後回しにする判断は簡単ではありません。

ただ、予算が付いたからといって、実行する人の時間まで増えるわけではありません。同じ部長が3案件の承認を担っていれば、その人の確認待ちが重なります。各PMが自分の案件を急がせるほど、部門をまたぐ担当者は、誰の依頼を先にするかで迷ってしまいます。

このとき経営層に考えてほしいのは、「どの仕事を減らせば進められるか」です。担当案件の中で工夫できることと、会社として人員を配分し直すことは、判断できる人が違います。全社の優先順位を、現場同士の交渉だけに任せないようにしたいものです。

こうした複数案件の選択と資源配分は、ポートフォリオマネジメントの課題です。英国の専門団体APMも、組織の戦略目標と実行能力に合わせて案件を選び、優先順位を付け、管理する考え方として説明しています［3］。

まず、動かせない条件を確かめる

案件を比較する前に、法令対応、契約で定めた期限、事業継続に必要な対応などを分けます。売上への期待が大きい案件と、対応を怠ると事業が止まる案件を、同じ点数だけで比べるのは無理があります。

一方で、「必須です」という説明だけで、提案された範囲をすべて承認する必要もありません。何が根拠で、いつまでに、どこまで対応する必要があるのかを担当部門に確認します。今回必要な改修と、併せて実現したい機能改善を分ければ、着手する範囲が変わるかもしれません。

「今期中に終えたい」という希望と、動かせない外部期限も区別しましょう。期限の理由を尋ねるのは、担当者を追い詰めるためではありません。本当に守るべき約束に、人と時間を振り向けるためです。

優先順位を考える5つの判断軸

最初の比較表には、点数よりも判断の根拠と未確認の事項を書き込みましょう。本記事では、経営会議で話し合う材料として、次の5項目を提案します。

大きな期待と、確かな根拠は分けて考える

「売上を伸ばせそうだ」と「顧客への聞き取りで購入意向を確認した」では、判断材料が違います。試算の数字だけでなく、何をもとに計算したかも聞いてみてください。

根拠が薄い案件を、すべて見送る必要はありません。小さく試して反応を確かめる選択もあります。最初から全面展開する予算と、判断材料を得るための検証費用は、分けて考えられます。

人数の合計より、時間が重なる相手を見る

担当者が5人いても、全員が兼務なら5人分の時間は使えません。さらに、設計の確認や利用部門の受入れが同じ週に集中すれば、月全体の工数に余裕があっても仕事は詰まります。

たとえば、ある担当者が通常業務を終えた後に使える時間が週8時間だとします。3案件から、それぞれ週4時間の作業を依頼すれば、合計12時間。週4時間分は引き受けきれません。これは説明用の仮定ですが、「兼務で対応する」という表現に隠れた負荷を確かめるには、この程度の計算からでも始められます。

「誰を何人付けるか」に加え、「誰の、いつの時間が必要か」まで確認します。PMや作業担当者だけでなく、承認者と利用部門も対象です。

3案件が重なったら、順位より先に進め方を変える

たとえば、同じ業務責任者が、システムの保守終了対応、営業施策の刷新、生成AIの試行を確認する状況を考えてみます。以下は説明用の仮想例です。

ここで保守対応を一律に最優先と決めるわけではありません。代替策を確認すれば時間を確保できる場合もあれば、営業施策に逃せない商機がある場合もあります。案件名の印象ではなく、確認した条件をもとに決めます。

そして、営業施策を一部の顧客に絞るなら、「今回は対象外の顧客向けの準備はしなくてよい」と伝えるところまでが判断です。順位だけを発表しても、担当者が抱える仕事は減りません。

経営会議の決定を、現場の予定に変える5ステップ

1．新規案件と、すでに動いている案件を一枚に集める

新しい提案だけを比較すると、既存案件が人員を使い切っていることを見落とします。「改善活動」という名前の仕事も、同じ人を必要とするなら対象に含めます。目的、責任者、残る仕事、次の判断日をそろえましょう。

そもそもの目的や権限が曖昧なら、そこから確認します。日本プロジェクトソリューションズのプロジェクト憲章の解説は、その整理に役立ちます［1］。

2．使える時間と、決める人を明らかにする

通常業務や既存の約束を差し引き、追加で使える時間を確認します。あわせて、誰が着手を承認し、PMがどこまで変更を判断できるかを明確にします。

案件ごとに報告の形式が違い、比較の準備だけで会議が終わってしまうなら、情報整理や横断調整を担う機能が必要かもしれません。PM・PMO実行支援の支援範囲も参考になります。

3．進めるか、やめるかの二択にしない

範囲を縮める、段階を分ける、いったん保留する。その選択肢も並べます。ただし「余裕ができたら再開」では、担当者は準備を続けるべきか迷います。保留には、再判断する日と、そのとき確認する条件を付けましょう。 たとえば「営業施策は今月の追加調査を止め、来月の経営会議で顧客の反応を見て再判断する」と伝えれば、担当者は今やる仕事を絞れます。

4．優先する案件と一緒に、減らす仕事を決める

「A案件を先に進める」と決めたら、担当者の予定表と依頼内容を変えます。B案件から人を移すなら、残った仕事を引き継ぐのか、期限を変えるのか、範囲を減らすのかまで決めます。

担当者に「優先順位は変わったが、今までの仕事も全部やってほしい」と伝わっていないか。会議の最後に確認したいのは、この点です。

5．前提が変わったときに、選び直せるようにする

主要な顧客の意向が変わった、必要な人材が確保できない、見積りが大きく変わった。こうした場合は、定例日を待つか、臨時に判断するかを決めておきます。変更するたびに、理由と現場への影響も共有します。

保留や中止を、担当者の失敗にしない

力を注いできた案件ほど、止める話は切り出しにくいものです。「ここまでやったのに」という気持ちもあるでしょう。しかし、使った費用を惜しむだけでは、これから使う時間の価値を判断できません。

着手時に、「いつ何を確認し、どの条件なら次の段階へ進むか」を決めておくと、話し合う土台ができます。中止にも、契約上の対応、引継ぎ、データ保管などの仕事があります。その負担を含め、これから必要な費用と期待できる価値を比較します。

もうひとつ大切なのは、期待どおりでない情報を早く伝えた人の扱いです。悪い情報を報告したことまで責めてしまうと、次の判断に必要な話が届きにくくなります。報告への感謝と、案件を続けるかどうかの判断は、分けて伝えたいところです。

次の会議で、まず確認したいこと

• 優先する案件のために、何を減らし、何を待たせるか。
• 通常業務を含め、誰の時間が重なっているか。
• 期待効果の根拠と、まだ確かめていない仮説は何か。
• 誰が決め、いつ、どの条件で見直すか。

最初から完璧な一覧表を作る必要はありません。判断が止まっている案件を持ち寄り、足りない情報の確認担当と期限を決める。そこからでも、会議を前へ進められます。

よくある質問

優先順位は経営者がすべて決めるべきですか？

全作業の順番まで決める必要はありません。部門責任者やPMが事実と選択肢を示し、全社の人員配分を決める権限を持つ人が判断します。現場へ委ねる範囲と、上位判断に戻す条件を明確にしましょう。

点数を付ければ、客観的に決められますか？

比較しやすくはなりますが、点数の根拠や重みにも判断が入ります。高得点の案件でも、同じ担当者を同時に必要とするなら、その組み合わせでは実行できません。点数は、議論を具体的にする材料として使います。

PMOを置けば解決しますか？

PMOは報告の整理や人員の競合の可視化、会議運営などを支援できます。ただし、必要な権限がなければ、投資や中止を経営に代わって決めることはできません。PMとPMOの違いも踏まえ、任せたい役割を整理してください。

決めた優先順位を、現場で実行できる形にする

案件の優先順位を決めることは、担当者に「何を先にし、どこまで取り組めばよいか」を示すことでもあります。決定後の仕事の量と予定まで変わっているか、ぜひ確かめてみてください。

複数案件の状況がつかめない、部門間の調整が進まないなどのお悩みには、情報整理や推進体制を見直す方法があります。プロシアグループのプロジェクトマネジメント・PMO実行支援では、現場の課題整理から実行、定着までの支援をご案内しています。